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联通混改终落地国企改革我们真的OUT太久了

2019/11/09 来源:大足汽车网

导读

经历诸多波折,中国联通终于在8月20日晚间表露了正式的混改方案,包括定增、控股股东转让部分旧股、核心员工的股权激励三部份。包括腾讯(投资

经历诸多波折,中国联通终于在8月20日晚间表露了正式的混改方案,包括定增、控股股东转让部分旧股、核心员工的股权激励三部份。

联通混改终落地国企改革我们真的OUT太久了

包括腾讯(投资占5.18蕖俣龋ㄍ蹲收?.30蕖┒ㄍ蹲收?.36蕖锇桶停ㄍ蹲收?.04拊谀诘幕チ尥罚约岸嗉掖怪毙幸灯笠岛土郊一穑晌泄ǖ恼铰酝蹲收摺M保泄ɑ旄姆桨富挂肓嗽惫ぜだ苹?/p>

联通混改终落地国企改革我们真的OUT太久了

把信披“乌龙”放到一边,中国联通混改让外界看到了国企新一轮改革的气势与破釜沉舟的决心。作为唯一一个团体核心资产混改的试点单位,它抛出了可谓迄今最为大胆、最为深入的混改方案,有市场人士称之为“史上力度最大”。

也许联通等国企在改制的时候可以把眼光放的远一点,在南半球的这个国家,那里的国企改革或许可以给他们一点启发。

这个国家就是巴西。

早在上个世纪90年代,巴西政府就开始了国企私有化改革的进程。

可以说巴西的国企改革在发展中国家是最成功的。

这其中最有代表性的就是:巴西淡水河谷公司。

巴西淡水河谷公司

巴西淡水河谷公司(Companhia Vale do Rio Doce,简称:Vale )是世界第一大铁矿石生产和出口商,也是美洲大陆最大的采矿业公司,被誉为巴西“皇冠上的宝石”和“亚马逊地区的引擎”。

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淡水河谷曾是巴西最大的国营采矿业垄断公司。和当时很多改制的巴西国企的连年亏损不同,在改制之前淡水河谷给政府带来714亿美元的红利。

因此作为一家不亏损的,年均总收入达55亿美元,多年来为巴西的税收和就业做出了巨大贡献国企,他的改制引起了巨大的争议,乃至连巴西前总统萨尔内和佛朗哥也加入了反对淡水河谷私有化的行列。

淡水河谷的私有化具体分为两个阶段进行,即1997年和2002年两次股份拍卖。

1997年5月6日

以全国钢铁公司为首的国际财团Valepar S.A.竞标成功,以33.38亿雷亚尔(31.3亿美元)共收购104,312,500股普通股(每股价格为32雷亚尔,比预期价格高出19.99蓿嫉庸扔型镀比ü煞莸?1.73蕃时,淡水河谷的职员依照国家颁布的私有化法,通过淡水河谷职工投资俱乐部购得4.45奁胀ü珊?.31抻畔裙伞?/p>

巴西政府在此次拍卖中仍保存了相当数量淡水河谷黄金股,从而保证了政府在公司重要事务上(如公司清算、公司性质变化、公司股权转让等)拥有否决权。

黄金股(Golden share)

又称为特别股、特权优先股或特权偿还股,最早出现在20世纪70年代末英国政府进行国有企业公司改制进程中。

为了确保国家、政府的利益,英国政府在转让国有股份的同时,发行由政府或财政部持有的“黄金股”,即特权优先股,并制定了相应的“黄金股”章程。在这种情况下,即使将国有企业股分的百分之百公然转让而使其转变成为民营企业,政府仍可通过持有“黄金股”,依据章程中规定的权利对股份制企业行使管理控制。

2002年3月20日

政府第二次公然出售淡水河谷股分,并规定此次出售的股份公司未来的战略决策没有投票权,收购对象必须是控制团体之外的投资者。由于2001年初全国钢铁公司撤出股份控制团体,巴西社会保障基金成为目前淡水河谷的最大股东。

这次股分出售使淡水河谷的股分所有者更加多元化,特别是有79.1万巴西人通过就业保障基金或以现金情势购买了淡水河谷的股票,这次股份拍卖也给淡水河谷的私有化划上了句号。

通过两次股份拍卖,淡水河谷完成私有化改制,总共出售了73.52薰竟煞荩臀髡铀接谢谢竦?0多亿美元的收入。

从实效来看,淡水河谷的改制取得了公正与效率有机结合的良好成果,成为世界范围内巴西企业最具代表性的意味。

从1997年第一次私有化至今,淡水河谷不但延续了其在巴西经济中的重要地位,还成为巴西参与全球竞争企业集团中的成功典范,世界矿业巨头之一。同时成为巴西国内外学者研究巴西私有化成功的经典案例。

淡水河谷的成功主要体现在以下几个方面:

1、避免严重的政治干预。

和巴西其他国有企业一样,淡水河谷公司的董事会由监管部门和巴西总统办公厅任命,总裁由巴西总统直接任命。

但有几个因素使淡水河谷公司避开了严重的政治干预:出口实绩;与私有企业合资;公共和社会开发项目的储备金分配;培养私营企业文化——如提高财务透明度和扩大投资者服务。

而对众多的子公司,淡水河谷则是依靠常规的股东大会、董事成员任命和董事会程序进行管理。

相对独立的董事会制度无疑给了企业较大自主性,避免了过量的政治干预,这是淡水河谷成功私有化的一个重要因素。

2、通过有效的裁员方式及其公道的人员培训,较好地解决了人力资源配置问题。

淡水河谷在私有化之前就较好地解决了裁员问题,1994年,淡水河谷的职工总人数为21263人,占巴西总就业人数的2.8?997年5月私有化后,通过实行自愿退休计划,淡水河谷的职工人数减至11000人。

为了使人力资源适应公司的全球发展战略,2002年下半年,公司成立了人力资源部,并启动了一系列职工专业培训项目,经过改制和改革后,淡水河谷取得了人员精简和效率提高的共赢。

3、 私有化后的淡水河谷的效力取得了更大的提升。

1997年,淡水河谷私有化后的第一年就实现了公司净利润额7.56亿美元,比1996年的5.17亿美元增长46拗竺磕昃焕蠖疃荚诓欢显龀ぁT谟鹑谑北?003年评出的世界500强中,淡水河谷由2002年的第446位上升至第334位,在纽约证券市场上的市值为104.96亿美元。

淡水河谷作为世界矿产业的巨头,他的成功的经验值得我们好好研究、学习和鉴戒。

十八届三中全会以后,中国的国有企业拉开了深化改革的序幕,混合所有制改革作为国企改革的“重头戏”备受关注。期待此次的联通的混改将对其他国企的混改起到示范性作用。

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